Spørsmålet om Technology Push eller Pull står sentralt for moderne, innovasjonsbevisste organisasjoner. Spørsmålet er fundamentalt, i den forstand at det er forankret i en ulike avdelinger med ulike behov og ønsker. Jeg har valgt å bruke både IT-faglige og organiasjonsmessige rammeverk for å finne problemer og likheter, som kommer til uttrykk i en avsluttende modell som illustrer og samlere flere vesentlige poenger.

Det er mye som tyder på at IT-avdelingen og IT-ekspertene har betydelig innflytelse på IS-utvikling og -bruk. IS er basert på teknisk infrastruktur som er IT-avdelingens fagfelt og ubestridte domenè, hvilket i seg selv gir gode muligheter for innflytelse og påvirkning. IT-avdelingens innflytelse vil også avhenge av ISets forankring hos ledelsen (push vs. pull). Mye tyder på at denne er dårlig, og det åpner for overordnete føringer på innhold og strategi fra IT-avdelingen.

Operativt ansvar og eierskap

Informasjonssystemer og IT-infrastruktur har blitt beskrevet som limet som binder organisajonen sammen. IT-avdelingen har det operative ansvaret for drift og utvikling av systemene, og i det perspektivet er det rimelig å anta at IT-avdelingen har vesentlig innflytelse på sluttbrukernes oppfatning av systemet, på samme måte som en postmann har vesentlig innflytelse på om et brev blir levert til postkassa eller ikke. IT-avdelingen blir således å oppfatte som et bindeledd mellom systemets hensikt og reelle funksjon.

Så lenge informasjonssystemet overordnete funksjon nødvendigvis må kanaliseres gjennom IT-avdelingen i form av implementering og drift, ligger det stort potensielale for påvirkning fra IT-avdelingen. I den grad ISets bruk og utvikling influeres av den tekniske infrastruktren, hvilket utelukkende er IT-avdelingens domène, vil IT-avdelingen spille en nøkkelrolle.

Det er imidlertid på ingen måte gitt at IT-avdelingen nødvendigvis vil påvirke IS-et i stor grad i forhold.

Technology Push eller Pull

O’Callaghan (1998) beskriver to hovedkrefter innen technology diffusion og adaption; Technology Push eller Technology Pull. Førstnevnte er karakteristisk for situasjoner hvor teknologien er ny og øvrig organisasjon ikke har grunnlag for å vurdere dens effekter og egenskaper. I så tilfelle vil IT-avdelingen, i egenskap av sin komptanse på teknologien, kunne spille en vesentlig rolle med å dytte teknologien på organiasjonen, som i liten grad kan vurdere hvor hensiktsmessig det egentlig er.

Technology Pull er på en annen side mer naturlig i en situasjon hvor organiasasjonen, herunder spesielt ledelsen, kjenner teknologien godt nok til å identifisere dets effekter og potensiale. Det åpner for at organiasjonen, herunder spesielt ledelsen, aktivt vil trekke til seg teknologien. I så tilfelle vil IT-avdelingens innflytelse i større grad begrenses til det operative ansvaret, som beskrevet i avsnittet ovenfor.

Mulige Indikatorer på push eller pull

I hvilken grad organisasjoner opplever at sin IT-strategi faktisk implemeteres, kan være en indikator på om det er IT-avdelingen eller ledelsen som er den drivende kraften bak IS-bruk og -utvikling, henholdsvis push eller pull. Gottschalk (1998) fant i undersøkelser at graden av IT-strategi-implementering er avhengig av ansvarsforhold og brukermedvirkning. Fra flere hold hevdes at formell IT-strategi i liten grad blir implementert (Taylor, 1997; Hidas, 1998). Dette kan tolkes som om at Technology Pull, i form at organiasjonen/ledelsen aktivt identifiserer ønsket teknologi, i liten grad lykkes, men at den reelle IT-virksomheten har sin forankring på det operative nivå. Generelt lav grad av vellykkethet i IS/IT-baserte endringsprosesser (Davenport, 1993), kan også indikere lignende praksis. Dette er dog ikke dokumentert noen slike sammenhenger, selv om det synes rimelig.

Jansen (1998) har foretatt undersøkelser på IT-implementering og -bruk i mindre bedrifter i utkant-Norge. Undersøkelsene avdekket at IT ble implementert og tatt i bruk som følge ledelsens initativ, da det ikke finnes IT-avdelinger i slike små bedrifter. Den presumptive slutningen er det stor grad av IT-kompetanse ikke er den mest kritiske faktoreren innen IT-ledelse og -implementering i små selskaper. (Jansen, 1998). Dette funnet sammenfaller med tidligere empirske undersøkelser på feltet. (Prekumar and King, 1994). Dette kan indikere at tilstedeværelsen av IT-avdelinger vil påvirke organisajonelle sammenhenger, som foreslått av Butler and Gibbons (1998), ettersom implementeringer i større grad mislykkes i organiasjoner med IT-avdelinger.

Det synes klart at både Technology Push og Pull finnes i ulike organisasjoner. En dypere forståelse av samspillet mellom IT-avdeling og øvrig organiasjon, herunder spesielt ledelsen, krever at fenomenet studeres ut fra organisasjonelle rammeverk. (Larsen, 1998a; Swanson, 1994; Venkatraman and Loh, 1994; Ward and Griffiths, 1996).

Fenomenet Technology push eller pull studeres best ved å se på samspillet mellom IT-avdeling og ledelse i en organiasjonell kontekst. Jeg vil først studere hvorvidt IT-ekspertens oppgaver kan differensieres utfra oppgaver og relasjoner. Deretter vil jeg se på hvorledes ledelsen kan posisjoneres i forhold disse, for best å harmonere ulike krav til dynamikk og struktur.

Et gjennomgående tema innen informasjonsledelse er en tilsynelatende manglende samordning og samarbeid mellom IT-avdelingen og ledelsen. En nærmere gjennomgang av IT-avdelingens relasjoner og oppgaver kan imidlertid indikere en differensiering som kan avgrense ledelsens potensielle innflytelse til enkelte områder.

Relasjoner

IT-avdelinger har tradisjonelt vært studert i et produkt- eller funksjonsmessig perspektiv. Venkatraman og Loh (1994) utviklet imidlertid et modell som illustrerer IT-avdelingens ulike relasjoner. Bakgrunnen for modellen er en spådom om stadig økende grad av outsourcing og partnerskap. Strategiske partnerskap og outsourcing av mer operasjonell karakter blir stadig mer utbredt, og dette vil også påvirke IS/IT-systemene. Dette kan forekomme både på IT-leverandører og businesspartnere, og modellen viser at IT-avdelingens forhold til den interne forretningsvirksomheten bare utgjør èn del ("business management and users")

Oppgaver

Zmud (1984) utviklet et rammeverk for å illustrere IT-avdelingens ulike oppgaver relatert til struktur. Denne modellen har fått bred støtte hos Ward and Griffiths (1996), som også har videreutviklet modellen. Zmuds funksjonelle inndeling av IT-avdelingen har mange fellestrekk med Venkatramans modell (Figur 1), men Zmuds er mer fokusert på oppgavene internt i IT-avdelingen. Disse kan grovt deles i tre; User service, Architecture Management og Technology Development.

Modellen viser inndeling på henholdsvis User Focus og Vendor Focus. I forhold til Push og Pull av teknologi, er det rimelig å anta at Pull vil være mest fremtredende under User Services, mens Push vil trolig dominere de tunge IT-faglige Architecture Management og Technology Development.

Zmud (1984) og Ward and Griffiths (1996) fremholder at ulike organiasjonelle krav og egenskaper vil favorisere ulike strukturer i IT-avdelingen. Den funksjonsorienterte inndelingen er imidlertid foreslått som modellen ovenfor (Figur 2).

IT-avdelingens rolle er sammensatt i forhold til både relasjoner og funksjoner. De ulike modellene basert på Zmud (1984) og Venktaraman and Loh (1994) antyder et skille i funksjoner og relasjoner som knytepunktene for push eller pull technology diffusion. Dette er viktig for ledelsen å forholde seg til. (Ward and Griffiths, 1996).

Plassering av IS-ledelsen i organisasjonell kontekst står sentralt i forhold til innovasjonspotensiale. (Larsen, 1998a; Swanson, 1994). Jeg vil her se på hvordan Swanson (1994) differensierer mellom ulike fokus og orientering på IS-ledelsen, og hvordan Larsen (1998a) identifiserer mulige konfliktområder mellom IS-ledelsen og IT-avdelingen.

Fokusdifferensiering og konsekvenser

Swanson (1994) innfører et skille mellom tre ulike typer IS-innovasjoner:

Swanson fremhever også betydning av strukturell organisering og størrelse, både på organiasjonen som helhet og IS/IT-avdelingene. Mest relevant i denne sammenhengen er likevel modellen for hvordan IS-ledelsen kan tendere til ulik fokus i form av henholdsvis forretningsbehov og teknologi, med påfølgende konsekvenser hvor innovasjonstype og -takt.

Forretningsorientering på IS-ledelsen vil tendere til at økt grad av innovasjoner av type 3, så fremt IS har en vesentlig strategisk forankring til forretningsvirksomheten. Teknologisk- eller IT-fagligorientering hos IS-ledelsen vil derimot tendere til relatitvt sett økt grad av innovasjonstype 1 og 2. Det vil også være innovasjon av type 3, så lenge IS er strategisk forankret.

Swanson legger med dette stor vekt på IS-ledelsen, og ansporer på mange måter denne som den bestemmende faktor i spørsmålet om Technology Push eller Pull.

IS-ledelse vil selvsagt leve i en balanse mellom forretningsbehov og teknologiutvikling, hvilket selvsagt må tilpasses etter gitte behov og muligheter.

Swansons (1994) hypoteser kan ikke sies å være bevist, og han innrømmer selv at videre forskning på sammenhengen mellom IS-ledelsen og orientering. Rammeverket danner imidlertid et interessant forslag til bevisstgjøring for ledelsen.

Dynamikk- og strukturkonflikter

Larsen (1998a) trekker opp et rammeverk som tar for seg sammenhengen mellom ulike nivåer av forretningsområder og IT-faglige aspekter. Fra kjernevirksomheten i bedriften frem til spesifikke IT-faglige aspekter varierer både tidshorisont og kunnskapsstruktur. Larsen deler inn rammeverket i fem ulike nivåer;

• Forretningsnivå
• Informasjonsnivå
• IT-ekspertnivå
• IS-nivå
• Databasenivå

Hovedforskjellen mellom de ulike nivåene er graden av dynamikk og struktur. Mens forretningsområdet preges av dynamikk som følge av skifte omgivelser og generelt betydelige endringskrav, preges nivåene gradvis utover i rammeverket av større grad av fast struktur.

Ettersom de ulike nivåene opererer med ulik grad av ønsket struktur, oppstår det problemer i forhold til målstyring, når nivåene prøver å tvinge sine preferanser på andre. (Larsen, 1998b).

Modellen viser hvordan dynamikk i forretningsområdet kan skape en styringskonflikt ettersom man beveger seg ut i det IT-faglige domène, som baserer seg på større grad av stabil struktur.

Dette problemet kommer ofte til syne i IS-innovasjonsprosesser, hvor den tradisjonelle tankegangen går ut på å konstruere et ferdig system, for bruk sekvensielt etterfølgende. Løsningen ligger i at ledelsen utformer rammer for senere detaljimplementering, med kontinuerlig utvikling utenfor ledelsens direkte kontroll (Larsen, 1998b)

To sentrale anføringer i en organisasjonell kontekst er IT-faglig eller forretningsorientering på IS-ledelsen (Swanson, 1994), og ulikheter i organisering- og funksjonspreferanser mellom forretningsområdet og IT-faglige-områder.(Larsen, 1998a). Disse punktene er essensielle for å vurdere IS-ledelsens rolle i forhold til IT-avdelingen.

Betydningen av at ulike nivåer av organisasjoner fungerer sammen fremheves at flere forfattere. Det betinger en kulturell kompabilitet, men det synes å være et spesielt problem mellom IT-eksperter og ledelse.

IT og Ledelseskonflikt

Ward and Griffiths (1996) hevder at et kulturelt hull, såkallt cultural gap, ofte finnes mellom IT-eksperter og resten av organisasjonen. Denne konflikten må løses for å sikre en dyp forretningsstrategisk forankring i IT-avdelingen (Ward and Griffiths, 1996). Konflikten kommer av at IT-folk hovedsaklig er opptatt av IT-faglig optimalisering, mens ledelsen er opptatt av forretningsoptimalisering. Dette fører til manglende felles verdier og ingen forenende strategisk forankring som igjen vil lede til mislykkete prosjekter og systemer. (Ward and Griffiths, 1996).

Grindley (1991) fant at 47% av IT-ledere mente at deres største problem var det kulturelle gapet mellom IT-folk og forretningsledelse, samtidig som 56% mente at dette hindret organisasjonen fra å utvikle konkurransefortinn fra IS/IT.

IT-rollen endret

IT-ekspertenes prioritering av IT-faget på bekostning av forretningsbehov synes å være en relativt ny tendens. Mens det tidligere var større grad av lojalitet og teamfølelse i bedriftenes IT-avdelingen, fokuserer nå IT-ekspertene i stadig større grad på faglig perfeksjon, uavhengig av forretningsmessig kontekst. (Hayashi, 1997).

Det kan muligens forklares med at IS-funksjonene tidligere var meget forutsigbare og statisk prosessorienterte, mens IS i dag større grad eksponeres for kompleksiteten og dynamikken på forretningsnivå. (Gibson, 1998).

Forskningsresultater tyder også på at mennesker generelt trenger å få sin nysgjerrighet stimulert kontinuerlig, ellers vil man gro fast i stabile omgivelser og motsette seg endring. (Larsen, 1998b). Dette kan forklare hvorfor IT-ekspertene generelt er lite interessert i forretningsvirksomheten.

Ut fra dette bør en leder være forsiktig med å invadere domène til IT-ekspertene, og det bør utvises stor aktsomhet når man legger føringer på teknologiske løsninger. Flere har også tatt til orde for at IT-folket er en spesialisert profesjon, som krever spesielle hensyn fra ledere.

Som identifisert i avsnittet IT-avdelingens relasjoner og funksjoner, finnes det områder som ledelsen bør unngå, da det krever stor IT-faglig kompetanse samtidig som det ikke er et typisk Pull-området som retter seg mot forretningsbehovene.

Spørsmålet om Technology Push og Pull er et fundamentalt spørsmål i IS-sammenheng. En god løsning må være basert på et større organisatorisk perspektiv, samtidig som det tilpasses IT-avdelingens relasjons- og funksjonsstruktur.

IT-ekspertenes funksjoner

Med utgangspunkt i Zmuds (1984) og Venkatramans (1994) modeller, ser vi at det er bare deler av IT-funksjonene som er fokusert på technology pull, i hovedsak servicerelaterte funksjoner. De resterende oppgavene krever IT-faglig kompetanse, og er således mer egnet til technology push.

Organisasjonell kontekst

Swanson (1994) understreker betydningen av ledelsens plassering i organisasjonen. Larsen (1998; 1998b) påpeker en målstyringskonflikt i form at ulik grad av dynamikk på ulike nivåer.

Kulturell kompabilitet

Betydning er kulturell kompabilitet er stor. Det er essensielt at ledelsen ikke tråkker IT-ekspertene på tærne i form av deltaljerte føringer på teknologiske løsninger, men respekterer IT-ekspertenes kompetanse.

En god organisasjonell modell for interaksjon mellom ledelse og IT-ekspertene, må baseres på de internt fokuserte servicefunksjonene i IT-avdelingen. Samtidig må man ta høyde for kulturelle forskjeller og organisatoriske forskjeller, og det løses ved å overlate det IT-faglige felt til Technology Push, ved å legge vide rammer for fokus.

Dette kan oppsummeres i følgende modell:

Modellen basere seg på tidligere avsnitt, og den viser en mulig koordinering mellom Push og Pull-filosofi basert på de ulike behovene til IT-eskpertene og IS-ledelsen.

Modellen er på ingen måte komplett, men den belyser en mulig innfallsvinkel til problemstillingen Push/Pull på en illustrativ og god måte.

Davenport, Thomas, 1993, Process Innovation, Reengineering Work through Information Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Gibson, Rick., 1998. "Software Process Improvement: Innovation and Diffusion". Information Systems Innovations and Diffusion: Issues and Directions, Hershey, PA: Idea Group Publishing, pp, 3-28.

Gottschalk, Petter, 1998, Content Characteristics of Formal Information Technology Strategy as Implementation Predictors. Oslo, Norge: Tano Aschehougs Fonteneserie.

Grindley, K., 1991. IT in the Boardroom, London, Pitman Publishing.

Hayashi, Alden M., 1997, Thinking IT through, Datamation, sep. 1997.

Hidas, P., 1998, "Dialogen er viktigere enn dokumentet". Computerworld Norge, 13 feb. 1998.

Jansen, Arild, 1998, "Technology Diffusion and Adoption in Small, Rural Firms", Information Systems Innovations and Diffusion: Issues and Directions, Hershey, PA: Idea Group Publishing, pp, 345-372.

Larsen, Tor J., 1998a. "Information Systems Innovation: A Framework for Research and Practice", Information Systems Innovations and Diffusion: Issues and Directions, Hershey, PA: Idea Group Publishing, pp, 411-434.

Larsen, Tor J., 1998b "Seminar i GRA2330 - Ledelse av IS-innovasjoner". Handelshøyskolen BI, Sandvika.

O’Callaghan, Ramon, 1998, "Technology Diffusion and Organizational Transformation: An Integrative Framework", Information Systems Innovations and Diffusion: Issues and Directions, Hershey, PA: Idea Group Publishing, pp, 390-410.

Prekumar, G. and King, W., 1994 "Organizational Characteristics and Information Systems Planning: An Emppical Study". Information system Research.

Swanson, B.E., 1994. "Information Systems Innovation Among Organizations," Information Management, Vol. 40, pp. 1069-1092.

Taylor, B, 1997, "The Return of Strategic Planning - Once More with Feeling", Long Range Planning, 30 (3), s.334-344.

Venkatraman, N. and Loh, 1994. "The shifting logic of the IS organisation: from technical portfolio to relationship portfolio", Information Strategy: The Executive’s Journal, Winter 1994.

Ward, John and Griffiths, Pat, 1996. Strategic Planning for Information Systems 2^nd. Edition, West Sussex, England: John Wiley & Sons.